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EL BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GERENCIA ESTRATÉGICA
Yolanda Hernández Socorro
Directora Gerente de VirtualB.com
Diciembre 2004

El método del BSCA (Balanced Scorecard) de Kaplan y Norton, es un sistema de gerencia estratégica que permite a las organizaciones traducir la visión de una compañía y poner en práctica la estrategia de la misma.

El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro) en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia, la visión de la empresa y que mide los resultados obtenidos por la organización. En el mismo, se trabaja a partir de cuatro perspectivas:

1. Perspectiva Financiera: Se contempla dentro de esta los indicadores financieros como el objetivo final, considerando que estos no deben de sustituirse, sino ser complementados por otros que plasmen y reflejen una mejor realidad empresarial. Podríamos hablar en estos casos de rentabilidad de fondos propios, flujos de caja, análisis de rentabilidad cliente y producto, gestión del riesgo y un largo etcétera.

2. Perspectiva del Cliente: El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir previamente los segmentos del mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos. En este bloque los indicadores son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes.

3. Perspectiva de Proceso del Negocio: Ésta analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente, así como la consecución de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo es fundamental un análisis de estos procesos y detección de aquellos que son clave a través de la cadena de valor. Dentro de los procesos que pueden tener relevancia dentro de las empresas se encuentran:

• Procesos de Innovación. Son bastante difíciles en cuanto a su medición se refiere; prodríamos poner como ejemplo el % de productos nuevos, % de productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia, etc.

• Procesos de Operaciones, que son aquellos desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son aquellos relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

• Procesos de servicio postventa. Destacamos como indicadores relevantes dentro de estos procesos los costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido, etcétera.

4. Perspectiva de innovación y aprendizaje: Dentro de la misma se encuentran los valores inductores que constituirán el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Es fundamental en esta, considerar la formación como una inversión y nunca como un gasto como muchas empresas suponen.

Si fuésemos a clasificar los activos relativos al aprendizaje y mejora, podríamos mencionar la capacidad y competencia de las personas. Dentro de este se encuentran indicadores como la satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...

Un segundo activo a destacar son los sistemas de información que poveen de toda aquella información útil para desempeñar un trabajo. Dentro de este destacamos y como indicadores, entre otros, las bases de datos estratégicos para la empresa y las patentes y copyrights.

Como último de los valores dentro de esta perspectiva, señalar la cultura, el clima y motivación para el aprendizaje y la acción, donde se puede mostrar como indicadores la iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa y un largo etcétera.

Con todo lo anterior, una empresa podría poner en práctica su estrategia teniendo en cuenta todas las interdependencias entre sus elementos.

Yolanda Hernández Socorro
Directora Gerente de VirtualB.com
yhernandez@virtualb.com

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